講演者

■ゲストスピーカー
林　健太郎 氏
合同会社ナンバーツー エグゼクティブコーチ。一般社団法人国際コーチ連盟日本支部（当時）創設者。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1973年、東京都生まれ。バンダイ、NTTコミュニケーションズなどに勤務後、日本におけるエグゼクティブ・コーチングの草分け的存在であるアンソニー・クルカス氏との出会いを契機に、プロコーチを目指して海外修行に出る。帰国後、2010年にコーチとして独立。
日本を代表する大手企業や外資系企業、ベンチャー企業や家族経営の会社まで、のべ500人を超える経営者やビジネスリーダーの育成に携わる。
著書に『できる上司は会話が９割』、『優れたリーダーは、なぜ傾聴力を磨くのか』、『否定しない習慣』がある。

■モデレーター
畑　俊彰
株式会社インヴィニオクロス 代表取締役 兼　株式会社インヴィニオ　プロデューサー
2004年に株式会社ベンチャー・リンク入社。2009年日本郵便株式会社に転職。
同社にて、組織風土改革、異業種他社との共創PJの推進etc、多数の組織横断プロジェクトを牽引。
2018年株式会社インヴィニオに転職。企業の組織変革・リーダー育成に携わる。2021年3月より現職。

『ただ聴く』ことがリテーション施策につながる？

畑俊彰（以下、畑）：聴く力は、管理職に必要なスキルのなかでも最近特に重要視されていますが、どんな背景からなのでしょう？

林　健太郎氏（以下、林）：ざっくり言うと、多様性みたいなことだと思うですよね。雇用形態、ジェンダー、転職への考え方などが違うバラエティーにとんだチーム構成になってきているのが一番の要因だと思います。同じような属性を統治すればいいという、従来のリーダーシップが古くなって形骸化してきています。今までなら「これは大事だからやれ」といった伝えるリーダーシップでしたが、今は伝えても響かない。伝えたことが理解されない。紋切り型のコミュニケーションでは、管理できなくなっているんです。にもかかわらず、「いいからやれ」といった環境で教育された管理職には、聴くスキルがないんですよ。だから、新しく身につけなければならないというのがポイントになります。

畑：管理職が聴く力を伸ばさないと、何が起こるのでしょうか？

林：究極はメンバーが辞めてしまいますね。「話を聞いてもらえないような上司とは、仕事したくない」というようなことが起きてきます。その職場で働く喜び、充足感、チャレンジできる環境が満たされなければ、違う職場に行きますよ。しかも聴くことをしていないと、いきなり言われますから、頻度を高くにコミュニケーションをとってメンバーの状況、興味の度合い、好きな仕事をやれているかなどを知っておく必要があります。

畑：優秀なメンバーほど早いタイミングで転職を決定する話と、聴く力は直結するスキルなんですね。

林：そうなんですよ。とはいえ、聴くって、怖さがありせんか。例えば、クレームがでてきたら、ダメだしされたら、解決できない問題を聴かれたら…、みたいな何がでてくるか分からない怖さ。なので、仕組み、フロー、模範解答集のようなものを用意しないと聴けない方も多いんじゃないかなとも思います。

畑：対応ができているか分からないという怖さもあるんですかね？

林：5、6年前までは１on１のなかで使うコーチングは新鮮だったのですが、今は受ける側のリテラシーが上がっているので、優れた１on１とイケていないものは区別がついちゃいます。こういうことも管理職の側としては、怖いですよね。

畑：自分が聴けているか分からないという管理職は、どうしたらいいでしょう？

林：聴く目的が何なのか、間違って捉えているんじゃないですかね。管理職の方の意識のなかで、聴くことと促すことを一緒にしたり、作為的な聴き方をしているときもあるんですよ。例えば、会社の方針に寄せていかなければとか、転職、退職につながることは排除するなどコントロールした聴き方をしている。こういうのはメンバーに見抜かれちゃうし、聴いていないより印象が悪いんですね。聴くと、働きかける、促すは別ものだと捉えて分けることが、これからのビジネス環境のなかで必要になってきます。

畑：この意識の転換は難しいですね。

林：はい。先日、アウトレットで見た光景で、「疲れた」とぐずっている子どもに、母親が「家に帰ったらいっぱい休めるでしょう」と言っていたんです。伝えるだけの管理職の場合もこれに近いんですよ（笑）。「疲れた」と言う部下に、「これを達成したら有休をとってもいい」と話しても、「話を聴いてくれてない」と受けとられるんです。有休が欲しい、解決策が欲しいとは言ってはいない。立ち止まって、ただ話を聴いてほしいだけなのに手を差し伸べてくれないと、捉えられてしまいます。すると「こんな上司には1分たりも協力しない」という部下が誕生してしまいます。

 1on1モードと通常モードは混ぜこぜに、高い頻度の会話が大切

畑：他にも、聴く力を育成する難しさがあるとすると、どんな点にありますか？

林：多くの管理職の方々にリーダーの役割について質問すると、部下の状況を見て育成の筋道を自分が立てて、それを提示することと答える方が多いんです。見て推測して「こうしろ」と提示するのが管理職の仕事だと思っていて、そもそも『聴く』という意識が一切ない。ここが、一番のネックじゃやないですかね。管理職の心理には、聴いたらもっともらしいアドバイスをしないと威厳が保てないというバイアスもあります。未知な悩みや疑問に対して「答えられない、導けない」といった恐怖感が払拭できず、答えられる話以外は聴けない方も多いみたいです。でも、今どきの働き手は、ただ聴いてほしいんですよ。

畑：なるほど。経営陣や人事から見たときに、聴く力が重要だという一方で、その結果を求めてしまうことも起こりえると思うのですが…

林：実際、私が月1回のコーチングセッションをした場合、聴く力の重要性を理解してもらうのに約3カ月は必要です。その後、職場内に上司が、話を聴くことをとり入れたという認知が進みます。6カ月くらい経つと何でも話していい上司だと認識され、上司と部下の会話が変わってきます。するとアウトプットも変わってきます。3カ月・6カ月周期のコーチングだと、結果が見えるまで1年はかかるんです。聴く力が育つと、次年度あたりからエンゲージメント指数が上がりはじめ、離職率が低下してきます。1～2年は投資しないとリーダーシップは変わりませんね。リーダーに聴く力が備わった後に入社した新人が10年先に管理職となり、自分が上司に教わったことを踏襲する。そして、20年後に会社全体の風土が変わる。そういうスパンの投資だと思っていただくことが重要です。

畑：時間軸のような意識も重要かもしれないですね。

林：それを面でやると波及効果があります。例えば営業部の部長だけ先にすると、部長の能力で変わったという印象になってしまう。いろんな部署横断でベンチマークをとると、全社的にトレンドが起きたと証明できるので、より客観データになります。コミュケーションインフラを整えるという前提にすると、マスデータをとらないとトレンドは分からないんですよね。

畑：他にも、聴く力を育てようと思ったときに考えるべきことはありますか？

林：リーダーの皆さんが片手間で30分、1時間の1on1を完璧に仕上げるのは難しいと思っているんですよ。プロのコーチでも、そのくらいの時間をちゃんとデザインするのは至難のワザ。ですから、もっと高い頻度で短い会話をしないとダメです。特に店舗ビジネスしているような皆さんのことで考えると、会議室もバックヤードもない、社員でもシフト制で出勤がバラバラといった職場環境で、コミュニケーションにかけられる時間は10秒だったりします。そのなかでエンゲージメントを高めるには、その10秒をどう活かすかということのレバレッジになります。

畑：1on1は万能薬じゃないということですね。

林：行動、態度、言葉づかいが、いつもと大きく異なるとことも、1on1が機能しない要因になっていますね。普段は指示、命令ばかりしている上司が、1on1のときに「君の未来のことを教えてくれる？」と聴かれたら、「どうしよう」ってなりませんか（笑）。1on1のモードと通常のモードをもう少し混ぜこぜにしないと機能しません。ビジネスに必要な指示、命令的な会話と、相手の状態に寄り添って何でも話していい会話とのバランスをどうするか。そこの工夫が必要なんです。

畑：二つの会話に断絶感があるというか、ギャップが大き過すぎるのかもしれないですね。

林： 1時間の1on1のなかで、10、15分をコーチングに特化した時間に使ってみるのも有効ですね。雑談しながら時間を区切って聴き役に回り、キャリア案や仕事の悩みなどをただ聴く。その後に自分の考えを言ったり、一緒に考えたりする。双方向の会話をすればコーチングとは全く違う文脈で、自分の考えを伝えることができます。

『聴く』と『促す』はごっちゃにしない、会話のバランスもポイント

畑：1on1と通常モードを融合させて、聴くと話すバランスを考えるということがキモになりますね。

林：そうですね。私の10年間の統計では、質問もアドバイスもせずに、ただ傾聴していると多くの人は4分半くらいで話が終わります。その約2倍の10分を傾聴の時間としてとれば、メンバーは十分に話した気になります。自分の主張が聞き入れられた満足感から、上司への好感度も上がった状態で次の会話も継続できるはずです。「ときどき、この上司は自分の話を判断なく、ただ聴いてくれる」という体験を繰り返すだけで、エンゲージメントは上がります。話が終わらないうちに導こうとするから、メンバーは「自分の話を聴かず助言してくる」といった印象で終わってしまう。『聴く』と『促す』をごっちゃにしないのもポイントですね。

畑：次はチャットに経営に近い立場の方からいただいたもので、「聴く力の育成と目先のプロジェクト達成のバランスはどうすればいいでしょうか？」というご質問です。いかがでしょうか。

林：短期のプロジェクト達成だけを考えたら、『聴く』という作業は排除していいと思います。優れたマニュアルと直接的な指示をする方が、早く的確な遂行ができますからね。半年、1年のプロジェクトなら回しきれると思いますが、だんだん綻びがでてきますよね。共感できない、心が楽しくないといった感情が芽生えてくると、指示に従わない、士気がない、覇気がないメンバーがチームのなかに顕在化してきます。中長期のチーム運営を考えると、エンゲージメントが高く気もちよく働ける職場でないと離脱する人、メンタル病む人、チーム内でのいざこざも増えて最終的に生産性の低下につながります。それを防ぐには高い頻度で人と話をしておく、情報を集めておくということが重要です。

畑：経営側として、何が最優先課題か見極める必要があるかもしれないですね。

林：そうですね。例えば、今の飲食やアパレル業界などの、働き手がいない、人が採れないといった現場のリテンション施策としては、常にエンゲージメントを高めて低い離職率を保っておかなければなりません。そのための指標として、会社や上長に対するメンバーからの好感度が極めて重要になっています。「他にも働くところや仕事はあるけれど、この会社と上長が好きだから、どちらかというと、ここで働きたい」といった人に、多く存在してもらう必要があるんですね。

畑：なるほど。最後に、もう一つだけチャットへのご質問で、「聴けている、聴けていない状態を、どう判断すればいいですか？」というご質問です。

林：二つあります。まず、受けとり手の問題ということに意識を向けましょう。聴いている感じではないけれど全部復唱できる上司と、全部復唱できないけれど聴いている雰囲気を作ってくれている上司だと、後者の方が好感度は高いんです。何を聴いたかじゃなくて、聴いている感じを作ってくれているかどうかがすごく大事。もう一つは、1on1で部下が話してくれないのは、上司が話しているから。上司が黙ると部下は話しますから、2、3割に抑えておく意識も大事です。因みに一般の会話では半々くらいなので、このバランス関係を覚えおくのもいいかもしれませんね。

畑：ありがとうございました！本日のセミナーが皆さまへ何かしらヒントとしてお届けできたら嬉しいです。次回は、『否定する習慣』にフォーカスしてお話をお伺いできればと思います。

※本記事は、2023年2月8日に開催された株式会社インヴィニオ主催のオンラインセミナー、3回シリーズの2回目「なぜ、あなたの会社では、管理職の『聴く力』が育たないのか？」の内容をもとに再構成しました。

弊社「株式会社インヴィニオクロス」は、人や組織が持つ「感情」や「内発的動機」に着目し、多彩なバックグラウンドを持ったコーチ＆ファシリテーター陣とともに、人や組織の変革プロセス＆組織の拡大に伴い必ず起こる組織の諸問題の解消に伴走しています。クライアント企業は、大企業～成長プロセスにあるスタートアップ企業まで様々です。

パッケージサービスではない、それぞれの企業のカルチャーやニーズ（課題）に合わせたコンサルティングやプログラム設計を強みとしています。随時無料コンサルティングを実施しておりますので、組織に関するお困りごと・お悩みなどございましたら、お気軽にご相談ください。

無料で問い合わせる