講演者

■ゲストスピーカー
林　健太郎 氏
合同会社ナンバーツー エグゼクティブコーチ。一般社団法人国際コーチ連盟日本支部（当時）創設者。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1973年、東京都生まれ。バンダイ、NTTコミュニケーションズなどに勤務後、日本におけるエグゼクティブ・コーチングの草分け的存在であるアンソニー・クルカス氏との出会いを契機に、プロコーチを目指して海外修行に出る。帰国後、2010年にコーチとして独立。
日本を代表する大手企業や外資系企業、ベンチャー企業や家族経営の会社まで、のべ500人を超える経営者やビジネスリーダーの育成に携わる。
著書に『できる上司は会話が９割』、『優れたリーダーは、なぜ傾聴力を磨くのか』、『否定しない習慣』がある。

■モデレーター
畑　俊彰
株式会社インヴィニオクロス 代表取締役 兼　株式会社インヴィニオ　プロデューサー
2004年に株式会社ベンチャー・リンク入社。2009年日本郵便株式会社に転職。
同社にて、組織風土改革、異業種他社との共創PJの推進etc、多数の組織横断プロジェクトを牽引。
2018年株式会社インヴィニオに転職。企業の組織変革・リーダー育成に携わる。2021年3月より現職。

仕事観や会社に求める常識の変化が、管理職の悩みに直結している？

畑俊彰：（以下、畑）

まずは、林コーチが多くのリーダー育成に携わるなかで、特に今、感じていることをざっくばらんにお願いします。

林　健太郎氏：（以下、林）

仕事はこなしているけれど自身の能力開発が進んでいない、会社が期待する伸びしろが醸成できていない？と感じることが多々あります。個々の研鑽と能力にかなりゆだねられている感じがあるのと、時代の変化のなかで管理職を育てる方策を打ち出せなくて苦しんでいる企業様の姿をよく見ますね。

畑：管理職の能力開発が進んでいない背景には、何があるのでしょうか？

林：プレイングマネージャーが求められているので、目の前の業務が多い。目先の仕事をこなして成果を上げていかないと業務自体が成立しない。といったプレッシャーがあって、リーダーの心情とすれば、チームの皆さんに「何でもいいから働いてくれよ」というのはありますよね。

畑：目の前の結果を出すことと育成の両方を行うことのプレッシャーが、過去以上に押し寄せているのでしょうか？

林：15年くらい前までは、大雑把で荒っぽいやり方ができたかなと思うんですよね。今はパワハラ・モラハラみたいな話になるので、より丁寧さ、繊細さ、優しさが求められるようになっています。エンゲージみたいな言葉も普及してきて、「従業員がどれくらい満足度高く働いているか」という指標も管理しなくてはならいですよね。昔は、従業員がハッピーであろうがなかろうが、「仕事が成されれば良かろう」といった、苦々しい体験も含めて働くということを学ぶ、そんな風潮があったので管理はしやすかったと思います。

畑：仕事観や会社に求める常識が変わってきていることが、管理職の方たちのお悩みに直結しているのかもしれないですね。

日常的なコミュニケーションの変革が、次の大きなテーマ

畑：そんな背景を踏まえると、企業さんからのご相談も変わってきていますか？

林：そうですね。１on１は導入しているが、うまくいっていないというのが最近かなりに多いですね。

畑：それは何が起きているんですか？

林：忙しい中、1on1の時間を捻出したのにメンバーは何も話してくれない。業務の進捗チェックや自分の独演会のようになることが多くて、「何がメリットなの？」という感じで形骸化しはじめるのをよく見ています。

畑：それが管理職の皆さんの本音の本音でありますよね。

林：みなさん、よく会社には言えないとおっしゃりますよ(笑)。「何の意味があるんだろう」、「ちゃんとできているのか分からない」、この２つを大きな悩みとして抱えていますね。

畑：上司と部下のコミュニケーションを活発にして関係性をより良くしていくために、人事は何を考えるべきですか？

林：1on1導入の初期は目新しく好奇心からうまくいっていても、だんだん受け手が慣れてきてマンネリ化して、質の高さを要求するようになる。内容が問われてくるので、クオリティを上げなくてはならないから難易度も上がって形骸化してしまうんですよ。

畑：同じものを提供していると満足できなくなるんですね。

林：そうですね。1on1研修で行ったことをただやっていても、「これは何なんだ」ということになっちゃう。

リーダーへの期待値が上がり、負担が増える方向ですね。クオリティの高い会話を1時間近くデザインするのは、プロのコーチでさえ難しい高いスキルなのに、それをプレイングマネージャーの皆さんに追加で学べというのは酷な話ですよ。

畑：そのステージまで行かれた企業さんは、次は何を考えるべきですか？

林：対話の文化形成みたいなことだと思うんですよね。スターバックスさんだと、コーチングが社内の全ての会話のなかにちりばめられていたり、リクルートさんだと1on1の場じゃなくても「おまえはどうしたいの？」と聞かれる。日常会話でエンゲージメントをどこまで高めることができるか、というところに次はくるのかなと思っています。

畑：日常的に1on1の会話が行われることを目指していくのが、次のフェーズかもしれないですね。

林：そうなると、自ずと1on1のクオリティも上がるんですよ。

畑：1on1という空間で行われていることを、特別ではなくしていくことなんですかね。

林：受け手の準備状況がよくなると、会話に関する感度とか回路がつながっていくので、緊張感も低くなっていくと思うんですよ。今だとお互いが1on1に対する緊張感が高いので、「異質の時間がやってくる」みたいな感じなのかもしれませんね。

畑：日常の業務中と1on1の場とでは、コミュニケーションの取り方に大きな断絶があるのかもしれないですね。

林：うまくいっていないとそうなんです。ただ、うまくいっているケースでもメンバーの皆さんの話を聞くと1on1の場ではすごく親身に話を聞いてサポートしてくれるけれど、日常の業務では変わらない、とおっしゃる方々も多い。1on1は特殊すぎるんでしょうね。

畑：日常のコミュニケーションを変えていくのが、次の大きなテーマとなるかもしれないですね。

林：そんな気がします。仕組みだけで統治するのは難しい。

「どうしたい」という意思表明が重要になってくる？

畑：次はチャットにいただいたもので、「管理職が育たないのは評価・人事制度に問題があるのでしょうか？」というご質問です。

林：評価制度って報酬と結びついているので、変えられないかもしれないですよね。その人のパフォーマンスを図るだけならできるかもしれないですけど、利益分配に結びつけるとなるとある程度しょうがない気がします。

畑：育成、エンゲージメント、コミュニケーションなどを評価指標に入れていくのは難しいんですかね？

林： 営利目的の企業としては評価システムと報酬決定は離せないと思うので、そこにもう少し透明度の高い対話が必要だと思います。評価は給料に結びつくので、評価の理由を説明する場としても1on1は必要になってくるんじゃないですかね。一方で絶対的な評価と自分のモチベーションは異なることを吐き出す場として、評価とは違う軸の話をアウトプットする場として、それらを共感する場としても1on1が求められてくると思いますよ。

畑：評価制度については、どういうコミュニケーションを取って納得度をもってもらうかが大事なのでオープンな対話が必要ということですね。

林：そうですね。評価理由に対して「なぜ」そうなったのか？という納得度があるとないとでは、会社全体の士気・モチベーションに影響してくるんじゃないですか。過去に受けた評価理由に対して、なぜその評価があってどう納得したかという体験がない限り、メンバーに伝達はできないですよね。自分の研鑽やこだわり対する納得度が高ければ、「会社はあなたを見ているよ」というところまでを伝えられるはずです。それを、仕組みだけで統治しようとするから難しいんですよ。

畑：今の話につながる「上司と部下の関係の質を上げることに興味がない、昭和気質が残る管理職の意識をどう変えたらいいのか？」というお悩みもいただいたのですが…。

林：今は昭和の頃と違って、対話をしながら相手がどんな情報を持っていて、それに対してどんな意見や感情を持っているかも的確に把握することが必要になってきています。そもそも、対話をしていかないと関係の質は上がらないですからね。昭和型の場合は、対話はいらなかったんです。「これはこうだから、こうしろ」と紋切り型で伝えさえすれば従う組織が作りやすかった。今は多様化が進んでいるので、「昇進するとマイホームが持てるよ」と言っても響かない人が増えている。なので、部下がどんなモチベーションで仕事をしているかを知る必要があります。1on1だけでなく日常的に会話の頻度を上げて、相手の話を聞くことが重要になっているんですね。

畑：昭和の組織構造のなかでマネジメントを受けてきたから、どう変えていいか分からない。今の感覚が分からなくて管理職の方々も悩んでいるのでしょうかね。

林：苦しそうに見えているのかもしれないですね。楽しく働けているかという指標でいくと、かなり低いかもしれないです。そこを育てたい気はしますよね。指標としては、短期だと成果を上げる、中長期だとエンゲージメントを上げる。この2つはセットなんですけど、どうしたら良いかというツールがあまりないんですよ。研修でよくあるのは先行事例の研究ですが、コロナ前の事例なので、今は当てはまらない。オンラインではなく出社型のやり方なため、時代遅れになっています。これからは自社開発が求められるので、最新の事例を抑えている私たちみたいなプロを活用するなど、外部リソースを頼るのも一つの方策かもしれないですね。

畑：人事・育成に関わる方たちは、外部の人たちを使いながらやっていかないと管理職の育成がしにくくなっているかもしれないですね。

林：制度で統治する限界が見えてきているんでしょうね。人事制度も教育の仕組すらも、対話型・共創型にならざるを得ないかもしれないですね。

畑：もう一つチャットに、「プレイングマネージャーを、部下を育てられるマネージャーに変えるにはどうしたらいいですか？」というご質問があります。

林：中長期的に見ると、自分の稼働を減らしてメンバーに任せることでエンゲージメントも上げることです。自分の手を空けて重要な意思決定に注力する。トラブルがあったらそこに入っていく。そんな「柔軟性を上げることが次のステップだよ」と示してあげることが大切ですね。そのための先行投資が1on1だったりします。部下に適切に仕事を任せて高いモチベーションで働いてもらうためには、一定の頻度で対話をすることが有効的です。そういった関連づけがあって1on1をやるのであれば、皆さんが納得できますよね。

畑：会社として、管理職に次の段階を明確に示すことも大事なのかもしれないですね。

林：プレイングから上がっていく道筋が見えていれば、そこに向かって人は動くはず。ジュニア、ミドル、シニアみたいな段階分けがあって、ステップが明確に提示されていてもいいのかもしれないですね。

畑：最後にもう一つだけ。1on1に限らず研修で行ったことを日常のなかで活かすには、人事としてどんな仕掛けを考えればいいでしょうか？

林：根源的な話をすると、それをやりたいか、やりたくないかというところに結びついてくるんでしょうね。こうするべきである、こうするのが正しい、といった一番効率が良い合意形成の他に「それを本当にやりたいのかどうか」、それは、なぜなのかという対話が増えていく必要があります。その合意形成をしないと離職するし、エンゲージメントも下がりやすい。「どうしたいのか」という意思を表明してもらうことが、これから一番、重要になってきそうですね。

畑：そこが、問われていることなのかもしれませんね。

林：仕組みだけで「こういう決まりだから」という統治は、難しくなっているのかもしれません。

畑：ありがとうございました！次回は、『聴く力＝傾聴力』にフォーカスしてお話をお伺いできればと思います。

※本記事は、2023年1月24日に開催された株式会社インヴィニオ主催のオンラインセミナー、3回シリーズの1回目「なぜ、あなたの会社では、管理職が育たないのか？」の内容をもとに再構成しました。

弊社「株式会社インヴィニオクロス」は、人や組織が持つ「感情」や「内発的動機」に着目し、多彩なバックグラウンドを持ったコーチ＆ファシリテーター陣とともに、人や組織の変革プロセス＆組織の拡大に伴い必ず起こる組織の諸問題の解消に伴走しています。クライアント企業は、大企業～成長プロセスにあるスタートアップ企業まで様々です。

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